كيفية تحديد استراتيجية تطوير الأعمال وتنفيذها

دائمًا ما يكون اختيار مسار إضافي قرارًا صعبًا لقادة الشركة. قد لا يكون من الواضح تمامًا إلى أين نذهب بعد ذلك وكيف بالضبط.

يقدم نورمان وولف ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة استشارية ، النظر إلى المشكلة بشكل مختلف قليلاً: تخيل أن الشركة كائن حي. هذا يعني أن مهمتها وقيمها وطاقة وقدرات الموظفين مهمة. في حين أن هذا النهج يبدو غير متوقع ، فإن العديد من رجال الأعمال يمتدحون عليه ، مثل الرئيس التنفيذي في باتاغونيا.

كتاب الذئب ، منظمة المعيشة. تحول الأعمال في الطريق إلى نتائج بارزة "، تم نشره باللغة الروسية من قبل دار النشر" MIF ". بإذنه ، تنشر Lifehacker مقتطفًا من الفصل 12.

---

هل يتطلب التطوير الاستراتيجي لشركتك التحسين التدريجي لعمليات الأعمال الحالية - أم أنك تراهن على نهج مبتكر لخدمة العملاء؟ يختلف هذان المساران بشكل كبير ، بما في ذلك طريقة تنفيذهما.

يمكن فهم الفرق بشكل أفضل من خلال التفكير في الشركة كخط أنابيب إنتاج بسيط. تم تصميم الناقل خصيصًا لإنتاج منتج معين ، والحد الأقصى فعال طريق. عندما تكون هناك حاجة لإنتاج منتج آخر ، يتم إيقاف الناقل وإعادة تكوينه وفقًا للمتطلبات الجديدة.

تم إعداد شركتك ، مثل حزام النقل ، لإنتاج السلع والخدمات للعملاء. كل جانب من جوانب أنشطة الشركة - من التطوير التقني إلى التمويل ، من العمليات قبل البيع - تتغير بمرور الوقت حتى تصبح مثالية لإنتاج هذه السلع المحددة و خدمات.

تمت صياغة بعض المعايير والقواعد والمؤشرات وثقافة الشركة التي ساهمت في ذلك النجاح. إن تحقيق الأهداف التشغيلية للشركة يشبه تحقيق أهداف الإنتاج في استعارة الناقل.

إذا كان تنفيذ خطط التطوير لا ينطوي على تغيير كبير في طريقة العمل المعتادة ، فإن الشركة تحتاج فقط إلى تحسين "خط الإنتاج" الحالي بشكل تدريجي.

يمكنك إضافة أداة جديدة ، مثل نظام إدارة المؤسسة ، أو تحسين العملية تدريب الموظفين في الأقسام المختلفة ، لكن أساسيات عمليات الشركة ستبقى دون تغيير. سيكون التخطيط الاستراتيجي في هذا السيناريو في طبيعة التحسين التدريجي لعمليات الأعمال الحالية.

لنفكر في نوع آخر من الإستراتيجية - التطوير المبتكر. يمكن أن تكون أمثلة استراتيجية التطوير المبتكرة هي زيادة سلسلة القيمة ، والوصول إلى شرائح العملاء الأخرى ، وتقديم التوظيف السلع والخدمات ذات القيمة المضافة الأعلى ، والانتقال من إنتاج السلع إلى تقديم الخدمات (أو والعكس صحيح).

ستتطلب هذه التغييرات في الاتجاه الاستراتيجي تحولًا في كيفية إدارة الشركة للأعمال في المستقبل. على سبيل المثال ، إذا انتقلت من بيع المنتج التقني للمتخصصين إلى بيع الحلول التقنية للمديرين التنفيذيين في الشركة ، فمن المحتمل أن تقوم بذلك سيكون لها زيادة في مدة دورة المبيعات ، ومقاربات جديدة لتعريف "خارطة الطريق" للمنتج ، وطرق جديدة للدخول سوق.

ربما يتغير حتى نموذج الربح. في الواقع ، سيتطلب تغييرًا في جميع القواعد والقواعد والهياكل ونماذج الأعمال التي طبقتها من قبل.

في سياق استعارتنا ، ستكون هناك حاجة لإعادة تشكيل "خط إنتاج" الشركة. ومع ذلك ، على عكس عملية الإنتاج ، ليس لدى الشركة فرصة لإغلاق "الصيانة". ينطوي تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكرة على إعادة ضبط جميع العمليات التجارية ، بينما تستمر الشركة في العمل.

من هو المسؤول عن التغيير

تهدف الاستراتيجية إلى تحسين العمليات التجارية وإدخال التغييرات. سواء كانت استراتيجية التطوير مبتكرة أو تقدمية ، كما هو موضح في الشكل ، فإن إدارة استراتيجية التنفيذ هي إدارة التغيير.

كما ترى في الرسم التخطيطي ، حتى منحنى الإستراتيجية الأمامية له ميل ، مما يعني أنه يتطلب أيضًا إدارة التغيير. التغييرات التشغيلية ضرورية دائمًا لتحسين الإنتاجية بمرور الوقت. على الرغم من أنه من الواضح أن عملية إدارة التغيير ستكون أكثر جدية في تنفيذ استراتيجية تطوير مبتكرة مقارنة باستراتيجية التطوير التدريجي.

بالنسبة للعديد من الشركات ، يعد التخطيط الاستراتيجي في الأساس تطورًا تدريجيًا وهو مشابه جدًا للتخطيط التشغيلي. تتعلق معظم هذه الخطط بتحسين الكفاءة التشغيلية وتوسيع نموذج الأعمال الحالي. عند تنفيذ استراتيجية تطوير مبتكرة ، فإن أي محاولة لإدارة التنفيذ الاستراتيجي بطريقة مماثلة لن تكون مجدية نتائج إيجابية.

تعتمد استراتيجية الابتكار على درجة التغيير التي يجب إجراؤها على نموذج الأعمال الأساسي.

يتضمن هذا النموذج للحصول على وصف مفصل لنموذج الأعمال ، انظر مقال من هارفارد بيزنس ريفيو إعادة اختراع نموذج عملك ، بقلم مارك دبليو. جونسون ، كلايتون م. كريستنسن ، وهينينج كاجرمان ، طبع R0812C. المعايير والقواعد والمؤشرات والعمليات التي تساهم في إنشاء النتائج من قبل الشركة.

نظرًا لأن استراتيجية تطوير الابتكار تحفز تغييرًا في أساسيات العمل لشركة معينة ، فإنها تتطلب تركيزًا مختلفًا. يجب أن تأخذ استراتيجية تطوير الابتكار في الاعتبار القوى التي تعمل بشكل أساسي تحت السطح على المستوى فاقد الوعيالتي تضع الحدود الحالية ومريحة للجميع. في حين أن استراتيجية التطوير التدريجي تتعلق بشكل رئيسي بالقوى في مجال العمل ، تتطلب استراتيجية التطوير المبتكر مراجعة حدود مجال السياق وتعريف جديد للمجال العلاقات.

خلال التحولات المبتكرة في الإستراتيجية يكون لمجال السياق ومجال العلاقات التأثير الأكبر. التغاضي عن هذا هو العمل ضد الشركة. ومع ذلك ، إذا قمت بتطبيق إستراتيجية معينة لتغييرها ، فيمكنها إعداد الشركة للنجاح.

لإدارة تنفيذ استراتيجية تطوير الابتكار ، يلزم تحديد مبادرات محددة ذات أهداف وغايات. يوفر هذا القدرة على تتبع الجوانب التي كانت تعتبر سابقًا الجانب "الناعم". عمل.

الآن يمكن قياس الجوانب اللينة. في كثير من الأحيان ، تؤدي التغييرات الطفيفة في الأنماط النشطة لمجال العلاقة ومجال السياق الذي يحدد معنى وهدف الشركة إلى تغييرات كبيرة في النتائج.

ما هو أفقك

الإستراتيجية هي عملية تطور تطوري. هذا يعني أنه لكي تكون ناجحًا في المستقبل ، عليك أن تضع الأساس لعمل ملموس موجود بالفعل في الوقت الحاضر. مثال بسيط هو الفرق بين تطوير الأعمال والمبيعات. كما تعلم ، تركز المبيعات على فترة زمنية محددة - اليوم والشهر والربع والسنة ، بالإضافة إلى البحث عن الفرص وإغلاق الصفقات.

معالجة تطوير الاعمالبدلاً من ذلك ، فإنه يركز على بناء الفرص التي من شأنها أن تؤدي إلى مبيعات في المستقبل. على سبيل المثال ، كان أحد عملائي في مجال التعليم يتطلع إلى التوسع دوليًا. السوق وتحديد الهدف: يجب أن يكون حجم مبيعات فروعها في البلدان الأخرى مساوياً لمعدل دوران الشركة في الداخل بلد.

لم يكن للشركة خبرة في السوق العالمية ولا خبرة في بناء قنوات عالمية. كان القرار الاستراتيجي الأول هو تعيين مدير تطوير أعمال يتمتع بخبرة دولية. بالنسبة لمدير التطوير ، تم تحديد فترة ثلاث سنوات ، كان عليه خلالها بناء العلاقات اللازمة ، وتطوير القنوات اللازمة وخلق الفرص. كل عنصر من عناصر خطة التنمية هذه يتبع منطقيا من السابق.

في هذه الخطة ، تم تحديد ثلاثة آفاق زمنية: H1 - الأنشطة الحالية التي سيتم تنفيذها هذا العام ؛ Н2 هي مرحلة انتقالية تأتي في غضون عامين أو ثلاثة أعوام ؛ H3 هي النقطة في المستقبل التي ستحقق فيها الشركة النتيجة المرجوة ، والتي قد تحدث في غضون ثلاث أو خمس سنوات أو أكثر.

لتحقيق الأهداف في المرحلة H3 (حجم الإيرادات في السوق الدولية يساوي حجم الإيرادات في السوق المحلية) ، من الضروري تحديد أهداف وسيطة لـ المرحلة H2 (تطوير القنوات وخلق الفرص) ، بالإضافة إلى الأهداف التي ستضع الأساس للنجاح في المستقبل ، في المرحلة H1 (يشارك فيها مدير تطوير).

بالنسبة لمعظم الناس ، يبدو هذا واضحًا. لسوء الحظ ، ليس للجميع. في كثير من الأحيان ، تبني الشركات أهدافًا طويلة المدى للمرحلة H3 دون التفكير في ما يجب تغييره اليوم لبدء التحرك في اتجاهها. إنهم واثقون جدًا من عدالة التعبير: "حدد هدفًا لنفسك ، وسيحدث الباقي من تلقاء نفسه". بالطبع ، هذا هو الحال مع بعض الأشخاص وبعض الشركات ، لكن ليس كلهم. هناك أناس يفهمون هذا بأنفسهم ، لكن هناك آخرون.

علاوة على ذلك ، هذا ليس بسبب الاختلاف في مستوى الذكاء - إنه بسبب الاختلاف في النضج.

الأفراد الذين هم أعلى في النطاق التقليدي للتطور والنضج يتعاملون مع كل شيء بمفردهم - قد يبدو هذا بديهيًا. ليس من الواضح أن الشخص الذي يتمتع بذكاء روحي متطور (SQ) وليس لديه مهارات وظيفية عالية جدًا يكون قادرًا على النجاح بشكل أكبر العمل بأهداف وغايات محددة على نطاق واسع من شخص يتمتع بمهارات وظيفية جيدة ولكن بمستوى روحي منخفض الذكاء. وينطبق الشيء نفسه على الشركات.

يتطلب الإعداد المناسب تطويرًا مناسبًا وترتيب مجالات الطاقة الثلاثة. ضع في اعتبارك المثال أعلاه مع شركة تعليمية. قبل تغيير حقل الإجراء ، تحتاج إلى تغيير حقل السياق. يحتوي حقل السياق على أقل معدل تغيير ، متبوعًا بحقل العلاقة. من المرجح أن تحدث التغييرات في مجال الإجراء ، بشرط أن يدعم الحقلين الآخرين هذه التغييرات.

عند تطوير الإستراتيجية المبادراتتهدف إلى إعداد الشركة للمستقبل ، من الضروري تحديد الآفاق الزمنية 1 و 2 و 3 الأهداف والغايات المناسبة من مجال العمل ومجال العلاقات ومجال السياق والتعرف عليها الاعتماد المتبادل.

لا تضيعوا كلامك

إن صياغة مجموعة من المبادرات لإعداد شركة للمستقبل شيء واحد. وهو شيء آخر تمامًا أن تلتزم بحزم باتباع هذه المبادرات. عادة ما يتم تأكيد جدية النوايا من خلال تخصيص الموارد.

اسأل أي متخصص في الموارد البشرية عن التطوير الاستراتيجي الموظفين. كم عدد المرات التي حضرت فيها اجتماعات حول التطوير الإستراتيجي ، في أي مكان الأهداف المعلنة "تهيئة الظروف لتطوير الموظفين ، لأن الناس هم أهم الأصول شركة "؟ ومع ذلك ، إذا كان من الضروري خفض التكاليف ، فإن بنود الميزانية لتدريب الموظفين هي أول ما يقع تحت السكين.

يبدو أن معظم الشركات مصابة بفيروس الاستعجال. مرة بعد مرة ، عندما تظهر قضايا "عاجلة وعاجلة" ، يفضلون معالجتها على حساب ما هو مهم في إعداد الشركة لتحقيق أهدافها المستقبلية. ومن الآثار الجانبية لهذا الفيروس أنه يؤثر على الذاكرة ، لذلك نحن غير قادرين تمامًا على فهم سبب فشلنا في تحقيق أهدافنا.

هناك أربع خطوات مهمة في مرحلة "القرار":

• تحديد المبادرات الاستراتيجية.
• تبسيط هذه المبادرات ؛
• اختيار المؤشرات وتحديد الأهداف ؛
• تخصيص الموارد.

عندما يتعلق الأمر بتخصيص الموارد ، من المهم أن تكون هناك ميزانية محددة جيدًا للمبادرات الاستراتيجية ، لا سيما في أفق التخطيط 2 و 3. المفهوم الذي تم تطويره على أساس بطاقة الأداء المتوازن والذي قمنا بتطبيقه فيه نظام التنفيذ في الوقت الحقيقي ، هو تخصيص ميزانية للاستثمار الاستراتيجي (ستراتيكس).

يمكن رسم تشبيه بين ستراتكس وكابيكس (استثمار رأس المال). تدرك معظم الشركات أنها بحاجة إلى ميزانية رأسمالية منفصلة. عادة ما يغطي تكلفة شراء معدات جديدة والحفاظ على الأموال الموجودة.

وبالمثل ، يجب أن تضمن ميزانية ستراتكس أن الموارد موجهة نحو الاستثمارات المطلوبة لتنفيذ المبادرات الإستراتيجية. بدون ذلك ، يمكن للشركة أن تغفل بسرعة عن أهداف التنمية الاستراتيجية والعودة إلى ممارسة النمو المعتادة من خلال إدارة "أزمة اليوم". كبار المديرين ستبدأ اجتماعات التخطيط الاستراتيجي في اعتبارها ممتعة وليست عملية.

من إخترعها

كما ذكرنا سابقًا ، الإستراتيجية هي عملية خلق المستقبل. يمكنك اعتبار المستقبل استمرارًا للماضي أو قرارًا إبداعيًا كما نريد أن يكون هذا المستقبل. تظهر التجربة العملية أن الكائنات الحية تركز على الخلق ، وهذا ما يميزها عن الآلات.

يحلم الإنسان بما يود أن يصنعه ، ثم يحقق حلمه. إن صياغة رؤية الفرد للمستقبل تعمل على تحريك آلية تحقيق هذا الحلم. سيؤكد أي رائد أعمال: فتح شركته الخاصة ، كان يحلم بخلق ما يعتبره الآخرون مستحيلًا. أحلام و التالية للأحلام تملأ العالم بالألوان. هذا صحيح بالنسبة لك وهذا صحيح بالنسبة لشركتك.

إن عملية تحديد المستقبل هي عملية إبداعية تلعب فيها القدرة على الإشارة إلى الماضي دورًا مهمًا للغاية.

من خلال فهم الماضي ، يمكن للمرء أن يفهم بشكل أفضل القوة الدافعة واتجاه تدفق الطاقة التي تنتقل إلى المستقبل.

بناءً على الفرضية الأساسية القائلة بأن كل ما هو موجود هو طاقة ، يمكن استنتاج أن الواقع الحالي هو طاقة محولة من طاقة الماضي. الاتجاهات هي القوة الدافعة وراء الطاقة. يشيرون في أي اتجاه سوف تتحرك. كلما زادت القوة الدافعة وراء الاتجاه ، زادت قوة النمط النشط وزادت الطاقة اللازمة لتغييره.

معظم الناس يعترفون بذلك في بعض الأحيان فكرة قادرة على المضي قدما في وقتها. ويمكن تفسير ذلك على النحو التالي. في وقت مبكر ، يمكن مقارنة فكرة ببذرة مزروعة في مجال الطاقة للسلوكيات الحالية. إذا كانت البذرة تحمل في حد ذاتها "معقولة ، جيدة ، أبدية" ، فإنها سوف تجتذب المزيد والمزيد من الطاقة.

عندما يحدث هذا ، يبدأ في إنشاء أنماط جديدة من الطاقة يتم التعبير عنها في أنماط سلوك جديدة من جانب الأشخاص الذين يشار إليهم عادة باسم المبتكرين. إذا أثبتت فكرة ما قيمتها ، فإنها تجذب المزيد والمزيد من الطاقة ، وعند نقطة تحول معينة ، ستبدو وكأن اتجاهًا جديدًا قد تشكل.

يساعدك فهم اتجاهات الماضي في تحديد مقدار الطاقة المطلوبة لتحويل الواقع الحالي إلى المستقبل الذي تريد إنشاءه. المستقبل لا يحدده الماضي. يحدد الماضي فقط مقدار الطاقة المطلوبة لخلق مستقبل أكثر نجاحًا.

عند اختيار اتجاه استراتيجي ، قم بإنشاء مجموعة من الاتجاهات الحالية والجديدة لنفسك واتبعها.

ستعتمد النسبة في هذه المجموعة على هدفك العميق. إذا كنت مبدعًا تقنيًا بشكل أساسي ، فمن الواضح أنك ستكون عرضة للاتجاهات الجديدة. إذا كنت سريعًا في استيعاب الأفكار ، فستفضل التركيز على الاتجاهات الحالية.

معتقداتك

أيًا كان الدور الذي تختاره ، عندما يتعلق الأمر بتحديد مجموعة من المبادرات الإستراتيجية ، ستستند قراراتك إلى معتقداتك. نظرًا لأن الاستراتيجية تدور حول إنشاء المستقبل ، فستستند جميع القرارات إلى الافتراضات فيما يتعلق بالاتجاهات الماضية والمستقبلية. من المهم جدًا أن تؤخذ جميع المعتقدات في الاعتبار. في كثير من الأحيان ، يمكن ملاحظة أن الشركات تتخذ قرارات تستند إلى افتراضات تعتقد أنها تعكس الواقع فقط.

بمرور الوقت ، يصبح هذا الإدراك الانتقائي للواقع أكثر صعوبة لرؤية ما يحدث بالفعل. يؤدي هذا إلى إبطاء استجابة الشركة ، أو حتى الأسوأ من ذلك ، منع تكوين استجابة مناسبة للتغيرات البيئية. من خلال مراقبة المعتقدات بانتظام والتحقق من كفايتها في مرحلة التحليل ، ستكون الشركة قادرة على الاستجابة بشكل أكثر فاعلية للظروف المتغيرة ديناميكيًا للعالم الخارجي. كما تعلم ، لا ينبغي للمرء أن يأخذ كل شيء في كلامه دون قيد أو شرط.

الكاميرا ، المحرك!

الآن بعد أن حددنا موضوع قصة الشركة وكتبنا النص ، حان الوقت للبدء. حان الوقت للخطو على مسرح الحياة وتحقيق كل ما هو مخطط له.

كما هو الحال مع أي أداء جيد ، يحتاج الممثلون إلى فهم أدوارهم والفنية التصميم مدير. ينتقل التركيز في العملية إلى تنظيم الشركة بأكملها ، بحيث تعمل في اتجاه واحد.

في الوقت نفسه ، يُعتبر العمل نفسه ارتجالًا وليس نصًا مكتوبًا بشكل واضح.

يتميز العالم الحديث بمعدل مرتفع من التغيير ، لذلك يكاد يكون من المستحيل إعداد "فرقة من الفنانين" لما سيواجهونه وبرمجة ردود أفعالهم. بدلاً من ذلك ، يجب أن يفهم كل مشارك دوره وأن يمتلك المهارات اللازمة للإدراك أحداث العالم المحيط ، ورده ينبغي أن يساهم في تطوير العمل في الحق اتجاه.

هذا هو المبدأ الأساسي للارتجال: في أي لحظة ، لا يعرف أي ممثل ما الذي سيقوله أو يفعله شريكه في المسرح. يتصرفون وفقًا للطريقة التي تتكشف بها القصة. إذا حدث شيء ما ، يتفاعل الممثل معه. يقبل أي إجراء مقترح ويضيف إليه شيئًا خاصًا به ، والآخر يفعل الشيء نفسه ، وبفضل هذا ، تتطور الفكرة.

إذا كنت تريد أن تنظر إلى شركتك بطريقة جديدة ، فستساعدك منظمة Living Organization في هذا الأمر. يشرح نورمان وولف المبادئ الروحية التي يجب أن تكمن وراء عمل ناجح.

لشراء كتاب