لماذا الحوافز النقدية لا تؤدي دائما إلى زيادة دافعية الموظفين

الموظف الحافز - مسألة حساسة، ولها العديد من الجوانب المختلفة. كيفية تشجيع شخص لتصبح أفضل إصدار من نفسك؟ كيف يمكننا تحفيز نفسك فعل أي شيء؟ في بعض الأحيان، أثناء تنفيذ المهمة، نحن، مثل عداء متعب، يخفق فجأة والتخلي قبل الوصول إلى خط النهاية. لماذا نفقد الدافع في منتصف الطريق إلى الهدف؟

وقد كتب دانيال بينك كتاب رائع عن الدافع. انه دعا "محرك الأقراص. ما الذي يحفز حقا لنا ". يجادل حول موضوع الدافع، وردي يسلط الضوء على أنواع وهما: الخارجية والداخلية.

ويرتبط الدوافع الخارجية مع مثل هذه المكافآت الخارجية، مثل المال أو الثناء. الدوافع الذاتية - هو الشيء الذي يتكون من الرجل نفسه، ويمكن التعبير عنها ببساطة في فرح التنفيذ الناجح من المهام المعقدة.

يصف الوردي أيضا نوعين مختلفين جوهريا من المهام: الخوارزمية والكشف عن مجريات الأمور. وبالتتابع تعيين المهام الحسابية وفقا للتعليمات ويؤدي حلها إلى نتيجة معروفة مسبقا. لأداء مشكلة الكشف عن مجريات الأمور هناك أي تعليمات أو تسلسل معين من الإجراءات. بموجب مقرره بضرورة أن تكون خلاقة، تجريب بحثا عن استراتيجية أنجح.

كما ترون، وأنواع مختلفة من الدوافع والأهداف تختلف اختلافا جوهريا عن بعضها البعض. النظر في ما يظهر هو الفرق الأساسي بينهما، اعتمادا على ما تقدم نوع من الترويج موظف.

تعزيز القياسية

وهي تستخدم ليكون ذلك ترويج المال هو أفضل وسيلة تحفيز الموظفين. إذا كان صاحب العمل يريد بقي عامل في شركته أو رفع إنتاجية العمل، وقال انه يمكن ببساطة استخدام الحوافز المالية. ومع ذلك، فإن مسألة ما إذا كان استخدام المال لتشجيع كعامل تحفيز أصبحت في نهاية المطاف للجدل في كثير من النواحي. الموظفين المؤهلين من السهل جدا العثور على وظيفة براتب في حدود المطلوب. علق الوردي بشأن هذه المسألة على النحو التالي:

عندما يتم توضيح مسألة الحوافز القياسية، بسبب كثير من الأحيان إدخال خيارات أخرى "العصا والجزرة"، وتهدف إلى تشجيع الموظفين. وكثير منهم يؤدي في النهاية إلى نتائج عكس ذلك للتفكير.

تعزيز مبدأ "إذا، ثم"

تعزيز هذه الأكاذيب المبدأ في حقيقة أن وعود صاحب العمل للموظف أي أجر لأداء مهام معينة.

على سبيل المثال، إذا كان الموظف ينفذ خطة المبيعات، يجب على صاحب العمل أن يدفع له مكافأة. ومع ذلك، فإن هذا النوع من الترويج يرتبط دائما مع بعض المخاطر. وعادة ما ينطوي على فاصل قصير من الدوافع، ولكن على المدى الطويل يقلل. حقيقة أن نتيجة هذا الجهد عرضت بعض الثواب، يعني أن العمل لا يزال العمل. وهذا له تأثير سلبي للغاية على الدوافع الذاتية. وبالإضافة إلى ذلك، فإن جوهر الجوائز هو أنها تضييق التركيز من تصورنا، ونتيجة لذلك فإننا نميل إلى تجاهل كل شيء ما عدا خط النهاية. وهذا مفيد في حل المشاكل الحسابية، ولكن على أداء مشاكل الكشف عن مجريات الأمور، وهذا النهج يؤثر سلبا.

وتحاول تريز امابيلي (تحاول تريز امابيلي) وغيرهم من الباحثين في هذا الموضوع وجدت أن الدوافع الخارجية يمكن استخدامها بشكل فعال عند معالجة الموظفين مشاكل حسابي، أي أن المشاكل يمكن حلها من خلال إجراءات محددة أن اللعب في تسلسل معين لتوفير قابلية للتنبؤ ينتج عن ذلك. ولكن لتنفيذ أكثر المهام "الحق في الدماغ" التي تتطلب الإبداع والمرونة وتوفر نظرة شمولية للعمل المنجز، قد تكون هذه الحوافز المشروطة ضارة. الموظفين الذين يتم تشجيعهم بالتالي مناسبة عموما لسطح العمل، ولا تلجأ إلى الحلول غير قياسي للمشاكل.

تحديد الأهداف

إذا لزيادة الدافعية، وضعنا لأنفسنا أهدافا محددة، وكيف يؤثر على التفكير والسلوك؟

مثل أي وسيلة أخرى من التحفيز الخارجي، والأهداف، وتضييق محور مفهومنا. هذا يسبب فعاليتها لأنها تجعلنا نركز على تحقيق نتائج ملموسة.

ومع ذلك، عند تنفيذ المهام المعقدة أو الترويج الخارجي المجرد قد منع العمال يعتقدون نطاق أوسع، فمن الضروري لتطوير حلول مبتكرة.

وعلاوة على ذلك، عندما الصدارة الهدف، خصوصا إذا تم منحها فترة زمنية قصيرة، يتم قياس النتيجة في محددة المؤشرات وعرضت مكافأة كبيرة، فإنه يحد فهمنا من تلقاء نفسها الفرص. يرى المعلمون من كليات إدارة الأعمال الكثير من الأدلة على أن وضع أهداف محددة يمكن أن يؤدي إلى سلوك عديمي الضمير من الموظفين.

كما لاحظ الباحثون، والأمثلة على ذلك هي العظمى. بعد تأسيس سيرز ومقرها الولايات المتحدة معدل العائد على العمال الذين يعملون في إصلاح السيارات وبدأوا المبالغة في تكلفة الخدمات و"إصلاح" أن إصلاح ليس المطلوبة. وعندما وضعت شركة انرون هدفا لزيادة الإيرادات، والرغبة في تحقيق الأداء المطلوب بأي وسيلة ممكنة أدى إلى انهياره التام. وكان فورد التركيز كثيرا على كيفية جعل السيارات من نوع معين ووزن معين من سعر معين لفترة معينة، وأهمل الاختيار تصميم سلامة السيارة والصادرة يمكن الاعتماد عليها فورد بينتو.

مشكلة ترشيح الدافع الخارجي إلى الواجهة هي أنه من أجل تحقيق هذا الهدف، فإن بعض اختيار أقصر الطرق، حتى لو كان سيكون عليه تسليم عن الطريق الصحيح.

في الواقع، فإن معظم الفضائح والأمثلة على سوء السلوك، والتي في العالم الحديث ينظر بالفعل كظاهرة مشتركة المرتبطة بمحاولة تحقيق نتيجة بحلول الأقل التكاليف. قادة المبالغة الارباح الفصلية الفعلية للاستيلاء على مكافآت اضافية. مدرسة الميثودية الاستشاريين ضبط مضمون ورقة امتحان لخريجي يمكن أن نصل إلى الكلية. الرياضيين تأخذ المنشطات لزيادة القدرة على التحمل وتحقيق مستوى أعلى من الأداء.

تماما مختلف تتصرف الموظفين مع الدافع الداخلي المتقدم. عندما تكون نتائج العمل أنفسهم - على تعميق المعرفة، ورضا العملاء، الخاصة بهم تحسين الذات - هي تعزيز الأنشطة والعمال لا تحاول الغش وتذهب الطريق السهل. لتحقيق هذه النتائج يمكن أن نكون صادقين فقط. وبشكل عام، في هذه الحالة، لا يوجد أي معنى للتصرف بطريقة غير شريفة، لأن الشخص الوحيد الذي الغش، سوف نفسك.

الأهداف الضغط نفسها، مما قد يجبر الموظف على التصرف بحسن نية، ويمكن أيضا سبب الرغبة في المخاطرة. تسعى إلى أي وسيلة لتحقيق هذا الهدف، فإننا نميل إلى اتخاذ القرارات التي في أي حالة أخرى لن حتى يتم مناقشتها.

في هذه الحالة، فإنه يعاني ليس فقط للموظف، والتي تحفز الترويج الخارجي.

صاحب العمل، وبالتالي تميل إلى توليد في بعض نموذج سلوك الموظف قد تقع أيضا في فخ. فانه سيضطر الى البقاء على المسار، ونتيجة لذلك سيكون بالنسبة له أقل إيجابية مما لو لم يكن قد بدأ يشجع الموظف.

وقد وضعت والاقتصادي الروسي المعروف انطون سوفوروف نموذج اقتصادي متطور يوضح تأثير المذكورة أعلاه. وهو يقوم على نظرية العلاقة بين الموكل والوكيل. كعضو الرئيسي لتحفيز يعمل الاتصال: صاحب العمل، المعلم، الأم. وكيلا - بدافع من: عامل، الطفل الطلاب. مدير تحاول أساسا إلى الحصول على وكيل للقيام بما رغبات الرئيسية منه، في حين قرر وكيل إذا كانت الشروط الأساسية المقترحة تلبي مصالحها. باستخدام مجموعة متنوعة من المعادلات المعقدة استنساخ سيناريو تفاعل مختلف بين الموكل والوكيل، جاء سوفوروف إلى الاستنتاجات التي تأتي بشكل حدسي إلى أي الآباء والأمهات، لمرة واحدة حاولت إرغام الطفل على تحمل القمامة.

تعرض مكافأة، مدير يعطي وكيل إشارة إلى أن العمل سيتم رتيبا أو غير سارة بالنسبة له. إذا كان مثيرة للاهتمام وممتعة، فإن الأجر يكون هناك حاجة. ولكن الإشارة الأصلية والثواب الذي يتبع تنفيذ العمل، مما اضطر مدير المدرسة لمتابعة مسار الذي لفة الصعبة. إذا كان يقدم مكافأة ضئيلة للغاية، رفض وكيل لأداء هذه المهمة. ولكن اذا كان رسم سيكون كافيا جذابة للعامل، ثم بإعطائه مرة واحدة فقط، مديرة سوف تضطر إلى القيام بذلك في كل مرة. إذا كنت تعطي الابن مصروف الجيب لما سيجعل النفايات، ثم تطمئن إلى أنه سوف نفعل ذلك أبدا مجانا.

وعلاوة على ذلك، مع مرور الوقت تعزيز المقترحة ليست كافية لتحفيز وكيل، وإذا مدير يريد إلا أن وكيل لن تتوقف لتنفيذ الأنشطة المقررة، فإنه من الضروري زيادة مكافأة. حتى إذا كنت تحصل على سلوك الموظف الصحيح كما ترغب أنت، فمن الضروري إزالة الحوافز، وسوف نتائج عملك تسفر عن شيء.

حيث يسود التحفيز من قبل الدافع الخارجي، كثير من الناس بقدر الضرورة للحصول على مكافأة، وليس أكثر من ذلك.

لذلك، على سبيل المثال، إذا كان الطلاب وعد أي مكافأة لثلاثة كتب للقراءة، لرابع، وكثير منهم لا تأخذ، ناهيك عن حقيقة أن تندرج فقط في الحب مع القراءة. الشيء نفسه يحدث مع العديد من الموظفين الذين يحققون المؤشرات المخططة ولا مزيد من التقدم. بالطبع، حتى انهم لم تحدث لتحديد هدف إلى تحقيق الشركة المزيد من العائدات على المدى الطويل.

تظهر العديد من الدراسات أيضا أن توفير الحوافز النقدية لممارسة الرياضة أو الإقلاع عن التدخين في البداية أنه يعطي نتائج ممتازة، ولكن بمجرد إنهاء الترقية، والموضوعات بسرعة العودة إلى الطريقة القديمة الحياة.

في هذه الحالة تعويض فائدة؟

تستفيد المكافآت عندما تصبح متاحة لتنفيذ المعيار (حسابي) المشاكل التي لا تتطلب مقاربة خلاقة. في حالة من الإجراءات المتكررة القياسية التي لا تتطلب إبداعا النهج، والتعويض يمكن في بعض الطريق تحسين دافعية الموظفين دون أي جانب الآثار. وهذا لا يتعارض مع الحس السليم. ووفقا للباحثين إدوارد ديسي، ريتشارد ريان وريتشارد Kostnera (إدوارد L. ديسي، ريتشارد Koestner، ريتشارد M. ريان)، والتعويض لا يمس الدافع الداخلي للشخص أداء العمل الرتيب الممل، كما في أداء هذا العمل لا تنشأ الدوافع الذاتية على هذا النحو.

يمكنك تحسين فرصك للنجاح في تقديم مكافآت للعمل الروتيني، إذا كنت تتبع المبادئ التالية:

1. شرح تنفيذ هذه المهمة أمر ضروري.

2. ندرك أن وظيفة مملة حقا.

3. السماح للموظف لأداء مهمة في بطريقتها الخاصة (يعطيه بعض الحكم الذاتي).

وينبغي أن يكون أي مكافأة تحفيز خارجي غير متوقع وإتاحتها فقط عندما يتم انجاز المهمة بالفعل. في نواح كثيرة، وهذا بيان واضح تماما، لأنه ينطوي على العكس نهج إلى نهج "إذا، ثم" مع كل نقاط ضعفه: الموظف لا تركز حصرا على هذه الجائزة، والدافع لا تذهب إلى الانخفاض بعد الانتهاء من العمل، إذا كان في وقت الاحالة فإن الموظف لا يكون على بينة من الممكن الأجر. ولكن كن حذرا: إذا كانت المكافأة لن تكون غير متوقعة، فإنها لا تختلف عن فوائد وفقا لمبدأ "إذا، ثم" وتنطوي على عواقب مماثلة.

"محرك الأقراص. ما يدفعنا حقا "دانيال بينك

شراء على Litres.ruشراء من Amazon.com